Viekö urapolku konsulttitalossa umpikujaan? Ei ainakaan Qvikillä.
Konsulttitalossa on helppo joutua asiakastyön pyörteisiin ja unohtaa oma fokus. Siksi pelkkä hähmäinen lupa kehittää omaa osaamistaan ei riitä – työntekijälle täytyy tarjota tukea ja tilaa luoda pitkälle tähtääviä urasuunnitelmia.
Alastaan kiinnostuneet, taitavat ja eteenpäin pyrkivät työntekijät ovat yritykselle arvokkaita. Qvik on aina tarjonnut työntekijöilleen oppimateriaalia, kursseja ja mahdollisuuksia syventää taitojaan. Firman kasvaessa kuitenkin huomasimme, että fiilispohjainen malli ei enää riitä.
“Loimme firman tarpeiden ja jo olemassaolevan osaamisen pohjalta kolme fokukseltaan erilaista urapolkua. Niiden avulla kerromme työntekijöille, minkälaista osaamista odotamme eri uravaiheissa ja miten esimerkiksi seuraavan senioriteettitason taitoja voi käytännössä lähteä kehittämään”, sanoo Qvikin kulttuurikehittäjä Ida-Maria Mannonen. “Nämä ovat suuntaa antavia mahdollisia urapolkuja, joita voi seurata tai joiden pohjalta voi halutessaan suunnittella omia tavoitteita.”
Qvikiläisten taidot painottuvat erityisesti kolmeen eri osaamisalueeseen. Urapolut on rakennettu myös tämä mielessä pitäen, ja senioritasolla ne ovat suurin piirtein tällaiset:
Core Competence Lead on kovan luokan asiantuntija omalla alallaan, esimerkiksi suunnittelussa tai kehittämisessä. Hän on innostunut alastaan ja käyttää aikaa asian parissa myös vapaa-ajallaan. Hän on aktiivinen skenessä, käy meetupeissa ja tapahtumissa, on verkostoitunut ja tunnettu myös Qvikin ulkopuolella. Samalla meillä sisäisesti hän tietää kaikki projektit, joissa omaa kompetenssia tarvitaan, ja pystyy konsultoimaan mitä tahansa projektia.
Mitä seniorimmaksi tämän polun valitseva tulee, sitä enemmän hän huolehtii myös oman kompetenssista kokonaiskehityksestä organisaation tasolla, sekä mentoroi nuorempia saman alan kollegoita.
Business Consultant on asiakkaan luotettava tuki digitaalisen liiketoiminnan strategian rakentamisessa. Hän miettii isoa kuvaa ja projektin taloudellista performanssia ja osaa rakentaa kilpailuetua sekä ennustaa riskejä. Business consult on myyntitaitoinen ja hän tuntee asiakkaan toimialaa; miten kilpailijat tekevät asioita ja mitkä ovat toimialan ajankohtaisia trendejä.
Coach/Leader motivoi ja mentoroi tiimiä ja muita ihmisiä ympärillään, keskittyy tiimin hyvinvointiin, prosesseihin ja metodologioihin. Jos asiakas sparraa business consultantin kanssa liiketoiminnallisia tavoitteita, niin coachin kanssa toteutetaan enemmän muutosjohtajuutta ja sitä, miten asetettuihin tavoitteisiin päästään käytännössä. Coachit myös toimivat valmentaja-mentoreina uusissa kehityskeskusteluissa
“Nämä kaikki ovat olennaisia taitoja, joita asiakas tarvitsee projekteissaan, joita me yrityksenä tarvitsemme ja joita alan ammattilaisten on syytä osata”, Mannonen sanoo. “Omien työntekijöiden ohjaaminen tähän suuntaan on selkeä win-win-win tilanne.”
Ida-Maria Mannonen asiakkaan tiloissa kyselemässä Qvik-tiimin kuulumisia. Hyvää kuuluu.
Ihmistaidot ovat tärkeitä kaikille, myös senioreille
Senioriteettimallimme pohjaa osittain viime keväänä sisäisesti käymäämme arvokeskusteluun: Haluamme myös kasvaessamme olla jatkuvasti oppiva organisaatio, jossa ihmisten on hyvä työskennellä, kehittyä ja olla. Tämän toteutumiseen tarvitaan työntekijöitä, jotka pitävät huolta sekä itsestään että toisistaan.
“Siksi senioristatuksen saamiseen ei meillä riitä, että on superhyvä jossain teknologiassa tai designin osa-alueessa, vaan se vaatii muitakin taitoja”, Mannonen sanoo. “Meillä seniorit ovat myös kiinnostuneita jakamaan osaamistaan ja auttamaan muita kehittymään.”
Senioriteettitasot ovat tärkeitä yksilöiden henkilökohtaisen kehityksen kannalta, tai kun viestimme asiakkaille konsultin taitotasosta.
“Ajatus ei ole, että meillä olisi jokin nokkimisjärjestys, vaan yhteisössä olemme kaikki saman arvoisia.”
Mallin on sovittava organisaatioon, johon se on kehitetty
Senioriteettimallin uudistuksen yhteydessä uudistimme myös kehityskeskustelumme vastaamaan paremmin valmentavaa johtamisfilosofiaa. Nykyisin keskustelun voi käydä koska vain, ja se käydään omaan alaan erikoistuneen valmentaja-mentorin kanssa. Ennen keskustelua palautetta kerätään läheisimmiltä kollegoilta ja asiakkaalta.
“Tässä on olennaista, että valmentajat ovat oikeanlaisia – pitää olla kiinnostus olla mukana, auttaa ja tukea muita”, Mannonen sanoo. “Lisäksi firman pitää sisäisesti ymmärtää, mikä valmentamisen tavoite on ja mitä siitä saa irti.”
Valmentaja ei tule kertomaan että tee näin ja näin. Hän toimii ennemminkin sparraajana, joka tukee, innostaa ja saa toisen miettimään, mitä tämä itse haluaa.
“Kaikista tärkein asia on, että ihmiset innostuvat ja ottavat itse vastuun omasta urastaan, investoivat itseensä. Sitten kun on selvillä omista toiveistaan ja suunnitelmistaan, kannustamme puhumaan niistä ääneen”, Mannonen kertoo. “Pohjimmiltaan töissä ei käydä sitä varten, että tehdään firmalle rahaa, vaan työntekijän näkökulmasta yritys pikemminkin mahdollistaa ihmisten omien tavoitteiden saavuttamisen. Se on myös pääideologia meidän tekemisen taustalla.”
Uuden valmentavan keskustelumallin tavoitteena on antaa riittävän paljon tukea, mutta myös jättää liikkumavaraa henkilölle itselleen. Päävastuu keskusteluaikojen varaamisesta ja itsensä kehittämisestä jätetään työntekijälle. Samalla pidetään kuitenkin silmällä, ettei kukaan tipahda järjestelyn ulkopuolelle.
“Tästä on tullut todella hyvää palautetta, että hienoa kun malli on yksityiskohtainen ja tarkasti mietitty. Hyvä vastaanotto liittyy myös siihen, että malli sopii juuri siihen organisaatioon, johon se on tehty.”
